董事会中心主义 不是中国公司治理的方向

董事会中心主义 不是中国公司治理的方向

作者：唐跃军

[ 在监督权威、激励相容、信息优势的共同作用下，监事会监督制衡的有效性将有可能显著提升，企业创始人或监督者有望得以“脱身”于日常经营管理，管理层也可以较为独立地发挥主观能动性。这不仅有利于企业控制权保障（监事会增加了一道控制权屏障），而且可以实现监督权（控制权）、经营权、收益权三权分立和动态激励相容，有助于激发和锻造中国企业内生增长动力和内生增长能力。 ]

去年12月，《公司法（修订草案）》提请第十三届全国人大常委会审议，并向社会公开征求意见。本次修订草案共15章260条，在现行《公司法》13章218条的基础上，新增和修改70个左右的条目。

从有关董事会的主要条款修订内容来看，很显然，本次《公司法》修订草案强化了董事会权力配置，呈现出显著的董事会中心主义倾向，对监事会则进行了显著的削弱（甚至是放弃）。

比如，《公司法》修订草案第六十四条规定：“有限责任公司可以按照公司章程的规定，在董事会中设置由董事组成的审计委员会，负责对公司财务、会计进行监督，并行使公司章程规定的其他职权。在董事会中设审计委员会的有限责任公司，可以不设监事会或者监事。”第一百二十五条规定：“股份有限公司可以按照公司章程的规定在董事会中设置由董事组成的审计委员会等专门委员会。审计委员会负责对公司财务、会计进行监督，并行使公司章程规定的其他职权。设审计委员会且其成员过半数为非执行董事的股份有限公司，可以不设监事会或者监事。”第一百五十三条规定：“国有独资公司按照规定不设监事会或者监事，在董事会中设置由董事组成的审计委员会等专门委员会，审计委员会的成员应当过半数为外部董事。审计委员会负责对公司财务、会计进行监督，并行使公司章程规定的其他职权。”

董事会中心主义不适合中国情境

在中国情境中，董事会中心主义不一定是正确的方向。

首先，中国公司治理主要面临的是严重的第二类代理问题（控股股东与小股东之间的问题），与奉行董事会中心主义的美国以第一类代理问题（股东与经理人之间的问题）为主和主要是职业经理人主导型内部人控制完全不同，典型的中国公司的控股股东、董事会以及经理层实际上三位一体，形成了控股股东主导型内部人控制，中小股东等其他利益相关者难以通过控股股东主导的内部治理机制进行有效的监督制衡。

其次，中国是相当典型的大陆法系国家，法律环境还在持续改善之中，外部市场机制（特别是资本市场和职业经理人市场）的有效性尚待提升，缺乏对董事和董事会的外部市场监督约束，这将进一步恶化控股股东主导型内部人控制。这也意味着，中小股东等其他利益相关者也难以通过外部市场机制参与公司治理维护自身权益。

最后，独立董事制度在美国情境中主要针对第一类代理问题，有较好的法律环境和较为有效的外部市场机制支撑；而2001年8月独立董事制度正式引入法律环境和外部市场机制尚待完善的中国市场，主要用来缓解严重的第二类代理问题。但是，独立董事的提名、选举、激励等方面却主要受到控股股东的影响（理论与现实逻辑相当混乱），存在相当显著和严重的独立性悖论。

综上可见，《公司法》修订草案进一步强调董事会中心主义可能是错误的方向。公司治理是高度情境依赖的，制度安排与机制设计的前提假定条件是至关重要的，盲目照搬和模仿不可取。海洋法系国家、第一类代理问题为主且外部市场机制较为完善的情况下，践行董事会中心主义可能是正确的方向；但是，大陆法系国家、第二类代理问题为主且外部市场机制有待完善的情况下，董事会中心主义就不一定是合适的发展方向了。

目前以过半数独立董事或者非执行董事构成的董事会审计委员会替代监事会的制度安排与机制设计也不符合基本的理论逻辑以及不适应中国公司治理的现实情境。

中国公司治理模式变革的方向

在中国情境中，《公司法》作为良好公司治理的基石，其修订的方向应该是借鉴德国公司治理模式，同时融合中国特色，以监督权为核心、监督权（控制权）与执行权（经营权）分离来强化监事会的监督制衡职能。

与中国类似，德国也是典型的大陆法系国家。德国公司治理模式是一种共同决定主导型模式，在公司运行中，股东、经理阶层、职工共同决定公司重大政策、目标、战略等，建立在“共同决定”原则基础之上，并以监督职能为中心构建董事会，由股东代表和工会代表共同组成第一层董事会——监督董事会（Supervisory Board），其监督是完全意义上的监督，包括制订政策目标，挑选人员执行政策目标，监督目标的执行过程，对执行结果进行评价；同时，监督董事会提名决定第二层董事会——执行董事会（Management Board）的人选并决定其待遇。

在法律环境以及外部市场机制尚待完善的现实情境下，中国公司将不得不主要依赖内部监督制衡机制，而内部监督制衡机制，除了组织架构、管理流程层面的监督制衡之外，关键要看监督制衡的权威、信息优势，以及监督者是否实现激励相容，而且要同时满足才行。

举例来说，一个村的村长干得好不好、是否存在腐败行为，村民们其实非常清楚，即拥有内部信息优势，但是为什么村民们难以有效监督村长呢？原因可能在于没有监督制衡的权威给村民“撑腰”，以及村民无法从监督行为中获得足够的好处，反而还可能被打击报复，即激励不相容。村长的上级虽然拥有监督制衡的权威，但是处于“一只猫需要抓很多只老鼠”的状态，而且没有足够的信息优势，不知道村长的具体、真实的情况，两眼一抹黑。

在监督权威、激励相容、信息优势的共同作用下，监事会监督制衡的有效性将有可能显著提升，企业创始人或监督者有望得以“脱身”于日常经营管理，管理层也可以较为独立地发挥主观能动性。这不仅有利于企业控制权保障（监事会增加了一道控制权屏障），而且可以实现监督权（控制权）、经营权、收益权三权分立和动态激励相容，有助于激发和锻造中国企业内生增长动力和内生增长能力，亦有助于中国企业持续经营和有序传承。

（作者系复旦大学管理学院副教授）